A política de “não mexer em time que está ganhando” é um equívoco!
Se gerimos nossos negócios com a crença de que mudanças preventivas são desnecessárias e tomamos atitudes apenas quando os resultados sofrem queda, nossa linha de pensamento está direcionada à uma abordagem reativa do ponto de vista de gestão. Neste caso, os impactos desse modo de trabalho serem mais dolorosos a todas as partes interessadas em nossa organização, será sempre uma possibilidade.
Ferramentas e metodologias utilizadas para a melhoria de performance organizacional, como melhoria de processos, gestão de projetos, agile, design thinking, gestão de despesas e de receitas, gestão de riscos, melhoria contínua, gestão de indicadores, padronização da rotina, auditoria financeira e contábil, entre outras, normalmente são vistas como desnecessárias até que os indicadores evidenciem (ou até que as pessoas “sintam na pele”) que o desempenho da empresa está indo por água abaixo.
As mudanças organizacionais quando conduzidas de forma preventiva, ou seja, quando os resultados ainda estão acima da média do seu mercado, trazem maiores benefícios do que decisões tomadas de forma corretiva (quando os indicadores já apresentam resultados abaixo da média do seu setor).
“Cure a doença que ainda não aconteceu”, diz o provérbio chinês.
O relatório do BCG (Boston Consulting Group), publicado em 17 de agosto de 2018 (e que também foi tratado pelo site “época negócios”, em 09 de outubro), sobre os benefícios e a importância das empresas adotarem a transformação preventiva ao invés da tomada de ações reativas,traz uma reflexão importante sobre o “timing”que as organizações decidem conduzir mudanças.
“As empresas, geralmente, enquanto sistemas complexos, caem mais depressa do que crescem”.
Nesta linha,o BCG conduziu análises em cima de centenas de casos de transformações organizacionais ocorridas entre 2010 e 2014 para as maiores empresas americanas listadas. O artigo apresenta argumentos e dados que direcionam análise se repostas para um questionamento crucial: “os líderes devem engajar-se em transformações preventivas ou devem aguardar a degradação da performance para acionar a mudança?”
Os tópicos envolvidos neste questionamento apresentaram benefícios para as transformações conduzidas de forma preventiva e consideraram temas como: criação de valor para o acionista, performance financeira, tempo gasto em reestruturação, mudanças de lideranças, entre outros.Além disso, o material do BCG apresenta seis passos para conduzir mudanças preventivas de sucesso:
- Explore constantemente. Para conduzir mudanças de modo preventivo, as lideranças devem adotar a prática de estar constantemente explorando novas alternativas e perspectivas para o seu negócio, sempre utilizando uma visão de longo prazo, com alternativas para a execução no curto prazo.Investindo no futuro, especialmente em tecnologia digital e P&D;
- Crie um senso de urgência.A situação pode ser cômoda quando a empresa está indo bem. No entanto, os líderes não devem esperar uma crise surgir para mobilizarem-se. Criar um senso de urgência é a melhor maneira de prevenção de riscos.Teste frequentemente o modelo corrente do seu negócio;
- Atente para os primeiros sinais de alerta. A maioria dos indicadores financeiros apontam para resultados que já passaram, ou seja, seria algo como “dirigir olhando pelo retrovisor”. O desafio, neste caso é identificar, estabelecer e acompanhar métricas que apontem para o futuro, para a “prontidão” da empresa em acessar o futuro;
- Crie capacidades de transformação.Agilidade para atacar os riscos e as oportunidades.Criar um ambiente propício à transformação e adaptabilidade. Assim, os líderes de times devem ter habilidade para equilibrar novas ideias e experiências para fomentar inovação e garantir que as novas ideias sejam constantemente exploradas e acolhidas.
- Controle a narrativa.Mudanças preventivas podem causar atritos internos. Algumas pessoas podem acreditar que uma política mais conservadora de conduzir as mudanças seja a mais adequada. Neste caso, os líderes devem gerenciar ativamente as narrativas com as pessoas da empresa para alinhar constantemente as expectativas e tornar as mudanças preventivas factíveis.
- Escolha a melhor abordagem para a mudança. A tendência é de que as organizações conduzam seus projetos com um modelo mental linear, praticamente um mindset “monolítico”. Mas não existe fórmula pronta. A realidade é que negócios complexos exigem múltiplos olhares para conduzir as mudanças.O ponto, neste caso, é a atenção para sequenciar e colocar diferentes abordagens de forma coerente e evolutiva na condução de mudanças no modelo de negócio. Particularmente, as mudanças preventivas serão baseadas em modelos adaptativos e visionários, ao invés de um formato impositivo, top-down. Hoje em dia temos uma variedade de metodologias colaborativas que facilitam mudanças.
O assunto abordado neste texto foi baseado em um artigo do BCG Henderson Institute e enseja muita discussão e troca de experiências sobre o tema, que apesar de não ser um “modismo”, é um assunto, sem dúvida, no qual muitas organizações não atentaram ainda ou, ao menos, tem dificuldades para colocar em prática.
Se você compartilha das ideias apresentadas aqui e gostaria de conversar, entre em contato. Atuo com melhoria e manutenção do desempenho de empresas e sempre me empolgo com a possibilidade de mudanças de atitudes que conduzam as organizações à patamares melhores de performance.
Ricardo Saraiva é consultor do Nucleo Reestruturação e Performance e atua em projetos de melhoria de processos e de performance empresarial.
ricardo.saraiva@ncl.net.br
